Delegation Poker: como aplicar e montar o quadro de delegação

O Delegation Poker é uma prática de Management 3.0 que usa cartas para negociar o grau de autonomia em decisões específicas. Os acordos sobre quem decide, quem participa e quais limites valem ficam registrados em um quadro de delegação.

A conversa começa com decisões cujo mandato está pouco claro. Em uma situação ilustrativa, alguém assume a relação com fornecedores, mas não sabe quais mudanças consegue aprovar sem consultar a liderança. Essa dúvida precisa ser delimitada antes da escolha das cartas.

Em resumo:

• As cartas orientam a discussão; o quadro registra o acordo por decisão.
• A escala tem sete graus. As descrições de Advise e Inquire divergem entre publicações e exigem conferência oficial.
• Divergências pedem investigação e registro, não consenso forçado.
• Autonomia decisória não equivale a distribuir tarefas ou preencher uma matriz RACI.

O que as cartas negociam

O foco da prática é alinhar expectativas sobre a autoridade para decidir. Não se trata de escolher quem executará cada tarefa nem de buscar rapidez como objetivo principal. Também não se confunde com Planning Poker, usado para estimar esforço.

O roteiro da Integrated Consulting registra Jürgen Appelo como fonte da ferramenta. Antes da aplicação, confira na página oficial da prática no Management 3.0 as regras, a forma de crédito e os termos de uso e reprodução das cartas e instruções.

Os sete graus de autonomia

A descrição dos sete graus publicada pela TechStrategist apresenta a sequência abaixo. As explicações em português descrevem funções, sem reproduzir o texto das cartas. Nessa descrição, o gestor e o time participam assim:

1. Tell: o gestor decide e comunica.
2. Sell: o gestor decide e procura convencer o time.
3. Consult: o gestor ouve o time antes de decidir.
4. Agree: gestor e time decidem por acordo.
5. Advise: o gestor aconselha e o time decide.
6. Inquire: o time decide e informa o gestor depois.
7. Delegate: a decisão fica com o time, dentro dos limites estabelecidos.

Há uma divergência importante nos graus 5 e 6. A ficha de Delegation Poker da SessionLab descreve Advise como uma situação em que quem ouve conselhos retém a autoridade decisória; em Inquire, essa pessoa facilita a decisão do time. Confira as definições oficiais antes da sessão, em vez de negociar uma interpretação própria da escala.

Os graus não classificam a maturidade das pessoas. Mais autonomia não é automaticamente melhor: risco, conhecimento do assunto e restrições da decisão precisam entrar na conversa.

Antes da sessão: delimite decisões e restrições

Escolha poucas decisões realmente abertas. Uma pergunta de preparação é: qual decisão está pendente e quanto envolvimento do time ainda precisa ser esclarecido?

Para cada decisão, anote:

• o que será decidido e por que o assunto está em pauta;
• quem decide hoje e quem será afetado;
• as restrições de orçamento, contrato, conformidade e risco;
• as informações conhecidas e as dúvidas pendentes;
• o critério para considerar a decisão adequada.

No exemplo ilustrativo dos fornecedores, “cuidar dos contratos” é amplo demais. “Aceitar uma mudança de escopo solicitada pelo fornecedor” delimita uma decisão. Renovar o contrato ou trocar de fornecedor são outras decisões, com seus próprios limites.

O roteiro de facilitação da Integrated Consulting sugere de 4 a 8 participantes, de 30 a 120 minutos e um conjunto de cartas por pessoa. A ficha da SessionLab indica 3 ou mais participantes e de 45 a 120 minutos. São referências de planejamento, não requisitos universais. Ajuste a quantidade de decisões ao tempo reservado.

Convide quem tem autoridade sobre as decisões e as pessoas envolvidas. Reserve espaço para explicar os graus e responder às dúvidas antes da primeira rodada.

Como conduzir a sessão de Delegation Poker em oito passos

A sequência abaixo reúne a escolha individual, a revelação simultânea, a discussão e o registro, com orientações de facilitação adaptáveis ao grupo.

1. Enquadre a conversa. Explique o objetivo, o espaço real de negociação e as restrições que não estão abertas à mudança. Não apresente uma decisão já tomada como escolha coletiva.
2. Apresente uma decisão. Descreva o contexto e os limites. Confirme que todos estão discutindo a mesma situação.
3. Explique os graus. Use um exemplo concreto e esclareça quem decide em cada alternativa antes de pedir escolhas.
4. Peça a escolha silenciosa. Cada pessoa seleciona uma carta antes de ver as demais. Todas revelam ao mesmo tempo.
5. Ouça as escolhas mais distantes. O roteiro da Integrated Consulting propõe começar pela carta mais alta e pela mais baixa, ouvindo os demais em seguida.
6. Avalie outra rodada. Depois da conversa, ofereça a possibilidade de manter ou trocar a carta. Uma segunda rodada é uma opção, não uma obrigação de convergir.
7. Registre o fechamento. Anote o acordo e seus limites. Peça a quem trouxe a decisão que confirme o entendimento. Se persistir desacordo, registre-o como pendência.
8. Encerre com uma reflexão. Pergunte o que ficou claro, o que segue ambíguo e o que precisa ser retomado.

Na aplicação remota, preserve a escolha individual antes da revelação coletiva e mantenha o quadro acessível aos participantes.

Quando as cartas divergem, investigue antes de votar

Cartas diferentes são pontos de investigação. Antes de propor um fechamento, pergunte: todos consideraram as mesmas informações? Que riscos cada pessoa enxerga? Alguma experiência anterior está influenciando a escolha?

Se todas as cartas mudarem depois da fala da liderança, pergunte quais argumentos motivaram a mudança. Não presuma concordância apenas porque ninguém apresentou oposição.

Se o grupo optar por votação, combine antes o critério e registre as objeções. A contagem não resolve falta de informação, restrição contratual ou dúvida sobre quem tem autoridade para transferir a decisão.

Sem convergência, anote o ponto de desacordo, a informação ou conversa necessária para retomá-lo e quem ficará responsável por isso. Registre também qual arranjo permanece válido até a revisão. Não marque uma proposta como acordo só para encerrar a sessão.

O quadro de delegação: modelo de registro

Use uma linha por decisão. O modelo abaixo é uma sugestão de organização, não uma estrutura oficial. A linha preenchida continua o exemplo ilustrativo da relação com fornecedores; não representa um caso real.

Modelo de quadro de delegação com uma decisão ilustrativa

Decisão	Grau acordado	Quem decide	Quem consultar antes	Limites e restrições	Gatilho de revisão	Registrado por / data
Aceitar mudança de escopo solicitada pelo fornecedor	Advise	Pessoa que lidera a relação com fornecedores	Responsável pelo orçamento e pessoas afetadas	Contrato vigente, sem alteração de valor	Mudança contratual ou incidente ligado à decisão	Pessoa que facilita a sessão, no dia do acordo

Na aplicação, registre os nomes das pessoas e a data efetiva. Escreva o grau por extenso e confira se a descrição de quem decide corresponde a ele. No exemplo, a pessoa responsável ouve o conselho do responsável pelo orçamento e das pessoas afetadas e então decide, conforme a descrição de Advise adotada neste artigo; não precisa obter uma nova aprovação a cada escolha dentro dos limites acordados.

Se uma restrição for ultrapassada, a decisão sai do escopo daquela linha e precisa ser encaminhada a quem tem autoridade para tratá-la. Deixe o quadro acessível e retome-o nas conversas sobre novas decisões e responsabilidades.

Quando revisar os acordos

Combine uma oportunidade de revisão e os eventos que exigem retomada antecipada. Como orientação prática, observe:

• troca da pessoa que ocupa o papel;
• mudança no risco, no contrato, no fornecedor ou na composição do time;
• incidente ligado à decisão;
• diferença entre o acordo escrito e a prática.

Uma opção é verificar esses gatilhos no planejamento ou na retrospectiva e rediscutir as linhas afetadas. Se o planejamento incluir novas iniciativas, como as ordenadas em uma matriz esforço-impacto, combine também quem decidirá sobre cada uma. Compare o que foi combinado com o que aconteceu, esclareça o motivo da mudança e atualize o registro.

Como tratar transições de papel

Um relato publicado no Mi Maletín Ágil descreve dois contextos de uso: uma transição de Product Owner e uma transferência de conhecimento para outro Scrum Master. São experiências relatadas, não demonstrações de eficácia.

No exemplo ilustrativo dos fornecedores, a chegada de uma nova pessoa é motivo para retomar as linhas do quadro. Aceitar mudança de escopo, renovar contrato e trocar de fornecedor exigem discussões separadas; não há motivo para presumir o mesmo grau para todas.

Concentre a conversa na decisão, nas informações necessárias e nos limites. Evite transformar a sessão em uma avaliação pública da competência de quem está assumindo o papel.

Autonomia, tarefas e RACI respondem a perguntas diferentes

• Autonomia decisória: quem decide e como outras pessoas participam daquela decisão.
• Distribuição de tarefas: quem executa o trabalho, sem esclarecer por si só a autoridade para decidir.
• Modelos como RACI e RAPID: formalizam papéis e responsabilidades, enquanto o Delegation Poker enfatiza a negociação da autonomia.

O quadro ajuda a informar uma discussão posterior sobre papéis, mas não equivale a uma matriz de responsabilidades nem se converte automaticamente nela.

Limites para um uso responsável

A prática não substitui confiança nem o desenvolvimento de soft skills como comunicação e liderança, e o uso excessivo da mecânica pode burocratizar a relação. Reserve a dinâmica para dúvidas reais sobre autonomia, sem exigir uma rodada formal para toda conversa.

Não use as cartas para legitimar imposições ou constranger quem discorda. Se uma restrição impede a delegação, explique-a antes da rodada. Antes de usar ou reproduzir cartas e instruções, consulte os termos oficiais e cumpra as exigências aplicáveis de autorização e atribuição.

Perguntas frequentes

O que é Delegation Poker?

É uma prática de Management 3.0 que usa cartas para discutir autonomia por decisão e registrar os acordos em um quadro de delegação.

Quais são os sete graus?

Tell, Sell, Consult, Agree, Advise, Inquire e Delegate. As descrições de Advise e Inquire divergem entre publicações; confira as definições oficiais antes da aplicação.

Como montar o quadro de delegação?

Use uma linha por decisão, com grau, quem decide, participantes consultados, limites, gatilho de revisão, responsável pelo registro e data. Adapte esse modelo à conversa.

O que fazer quando as cartas são diferentes?

Ouça os motivos das escolhas e esclareça informações e riscos. Sem acordo, registre o desacordo e as condições para retomá-lo, sem forçar consenso.

Quando revisar os acordos?

Combine uma oportunidade de revisão e gatilhos para antecipá-la, como mudança de papel, risco, contrato ou diferença entre o registro e a prática.

Quantas pessoas participam e quanto tempo leva?

O roteiro da Integrated Consulting indica 4 a 8 pessoas e 30 a 120 minutos. A SessionLab indica 3 ou mais e 45 a 120 minutos. Ajuste o planejamento ao grupo e às decisões.

É igual a Planning Poker ou RACI?

Não. Planning Poker estima esforço; RACI formaliza papéis e responsabilidades; Delegation Poker discute graus de autonomia decisória.

Serve para transições de papel?

Há usos relatados nesse contexto. Leve à sessão as dúvidas sobre decisões e limites, sem transformar a conversa em julgamento da pessoa que assume o papel.

Comece por uma decisão com limites pouco claros

Escolha uma decisão pendente, explicite as restrições e reúna as pessoas envolvidas. Depois da rodada, registre quem decide, quem participa e em quais condições o acordo será retomado. Se faltar entendimento, documente a pendência em vez de declarar um consenso inexistente.